Ещё Никколо Макиавелли сказал, что «государь, если он хочет сохранить власть, должен приобрести умение отступать от добра». Об этом и будет моя первая статья в Дзене. Так сказать, решил наступить на мозоль управления персоналом и рассказать о том, как наказывать подчинённых.
Нет ничего удивительного в том, что эта тема практически не раскрыта – большинство экспертов высказываются лишь о том, как мотивировать людей, награждать, оценивать, хвалить, нанимать. Буквально только что читал пост о том, как правильно проводить собеседования. Тьфу ты! Всё такое пончиково-мармеладное, что противно становится. Будто все люди только и хотят, что поработать.
Иногда кажется, что о том, как наказывать подчинённых, вообще писал за всё время только Александр Фридман – настоящий гуру делегирования. Вот я и подумал, что пора бы эту тему немного раскрыть и в дзенской ленте. Не могу сказать, что мне прямо нравится это дело, и я только и думаю о том, как наказывать подчинённых почаще, да построже. Вовсе нет! На самом деле я белый и пушистый. И никого не наказываю. Шутка!
Универсальных рецептов не существует
Сразу обмолвимся – у сотрудников нет никакой волшебной кнопки, куда можно нажать для сброса ошибок. No reset! Они косячат, и если не наказывать за это – будут косячить дальше. Нет, не пороть чуть что – каждая ситуация индивидуальна, и нужно разделять разные виды проступков (и разные виды наказаний). И прощать тоже надо. Но каждый сотрудник должен знать, что если он напортачил – обязательно последует реакция руководителя, соскочить не удастся. Не нужно, чтобы все тряслись и постоянно сидели в страхе за свои шкуры – это, конечно же, перегиб. Но понимание неотвратимости наказания (или как минимум серьёзного разговора) – должно быть обязательно. Наказания сотрудников – обязательная часть управления. Уже упомянутый мною Александр Фридман относит этот навык к компетенции «Оперативное лидерство». Я бы назвал немного иначе, но спорить с Фридманом не буду – должен признать, что книги Фридмана пока продаются лучше моих (возможно из-за того, что я их ещё не написал). Две другие компетенции по Фридману вполне логичны – это умение нормировать и умение поощрять сотрудников. Лично мне кажется, что хорошие управленцы в основном нормируют, а плохие – больше поощряют. А очень плохие – наказывают. Ничего удивительного. Плохого руководителя задалбывает, что у него всё через известное место, и он отрывается на подчинённых. Рецепта того, когда и как наказывать подчинённых правильно, не существует. Но есть ряд принципов, которыми стоит руководствоваться.
Риск зависимости от сотрудников
Любая зависимость опасна – в том числе и зависимость от сотрудников. Помимо тысячи прочих её печальных последствий, есть влияние и на наказания. Люди чувствуют свою силу и влияние – путают педали, теряют берега, борзеют. Забывают, кого бояться. Ведущий основных клиентов РОП прекрасно понимает, что ему ничего не будет – он ведь может уйти к конкурентам, слить базу, увести самые ценные заказы. Нередко такие сотрудники демонстративно игнорируют приказы и правила – показывают силу, нарабатывают авторитет у менее опытных коллег, а иногда и замышляют диверсии против бизнеса работодателя. На вопрос, как наказывать сотрудника, от которого вы зависите, можно ответить только одним образом. Никак не наказывать. Их никак не наказать – уволить только. Но и увольнением их навряд ли можно всерьёз напугать. К зависимости от сотрудников ведут непрозрачные клиентские базы. В хороших CRM можно спокойно менять аккаунты РОПов и менеджеров – ничего не потеряется, ничего не уйдёт, ничего не сгорит.
Можно ли не наказывать нарушителей?
Не наказывать нарушителей нельзя из-за опасности потерять авторитет и контроль над сотрудниками. Кроме того, наказания должны работать для всех одинаково. Ни в коем случае нельзя допускать ситуаций, когда в коллективе появляется некая каста неприкасаемых сотрудников, которым всё сходит с рук – это прямой путь к расколу и потере эффективности всей командой.
За что нужно наказывать сотрудников, а за что не нужно?
Нужно наказывать сотрудников за проступки и нарушения. То есть в тех случаях, когда некая модель поведения сотрудника зафиксирована официально (прописана или оговорена), а реальные действия человека противоречат установленному правилу. Соответственно, нельзя наказывать за нарушения неустановленных правил, а также за то, что человек не соответствует каким-то вашим ожиданиям. Однажды при мне уволили человека за то, что он «недушевный парень». Разумеется, никакой реальной шкалы оценки душевности в компании не существовало, и при трудоустройстве человек не был предупреждён о том, что нужно быть душевным. Если вы чего-то ждёте от сотрудников – ставьте задачи, делегируйте правильно (опять же, по Фридману). Ах, да. Если есть вопросы к квалификации сотрудников – прежде чем кого-то наказывать, убедитесь, что изначально отбирали людей с учётом квалификации, а в процессе работы позаботились об их своевременном обучении.
Проступки проступкам рознь
Доказано, что большинство косяков сотрудники допускают из-за того, что не понимают обязательности соблюдения правил. Виноват в этом обычно руководитель, «забывший» (чаще «забивший») установить правила и оговорить ответственность за их несоблюдение. Разумеется, если это ваш случай – наказать можно, разве что, себя-любимого. Здесь, к слову, есть тонкий момент. Как мы выяснили, частенько люди нарушают правила практически сознательно. Никто не станет делать так сразу – люди же, как правило, не дураки. Скорее всего, сотрудник некоторое время (порой весьма продолжительное) наблюдает за ситуацией, «трогает водичку» и совершает множество незначительных проступков, за которые их могут лишь пожурить. И уже вдоволь допустив мелких косячков – идёт на более или менее серьёзный проступок, будто специально испытывая компанию на прочность.Другими словами, перед тем, как серьёзно косякнуть, человек посылал руководителю некие сигналы – «обрати на меня внимание! Я сейчас оторвусь от рук. Кто виноват? Правильно! Виноват начальник, не способный замечать сигналы, которые отправляют ему сотрудники. За это, скорее всего, тоже не нужно наказывать.
Высшая мера наказания
Иногда и увольнять приходится, что уж. Большинство руководителей крайне не любят этот процесс, который так нелегко удержать на лезвии между взаимной истерикой и обоюдным чувством стыда. При этом способность уволить каждого, кто нарушает правила и не приносит результата – одна из базовых функций хорошего, эффективного руководителя, основа эффективного менеджмента.Каждый работник должен осознавать, что если он нарушает установленные руководителем правила – непременно будет уволен. Причём, чем более уверены в этом будут сотрудники, тем реже придётся приводить в исполнение приговоры к высшей мере – увольнять. Это из серии «боятся – значит, уважают». В коллективах, где руководитель увольняет нарушителей, люди быстро учатся соблюдать правила игры. С другой стороны, нужно построить такую компанию, в которой будет хорошо работать – настолько, чтобы не хотелось уйти самому. Крайне важно, чтобы руководитель мог вынести приговор, а приводить его в исполнение мог делегировать кому-то ещё – кадровику или бухгалтеру. Это экономит время и нервы начальника, к тому же ведёт к укреплению исполнительской дисциплины в коллективе.
Как работает правильное наказание
- Работник знает, что его действия были неправильными;
- Работник знает, почему было важно поступить правильно.
- Работнику неприятно наказание.
- Между «не хочу делать, как надо» и «не хочу быть наказанным» работник однозначно выбирает второе.
- Работник понимает, что наказание – лишь мера исправления, и ему хотят помочь стать лучше, а не просто отшлёпать.
Методы наказания сотрудников
В этой статье мы не будем подробно останавливаться на технологиях наказаний – обязательно поговорим об этом отдельно (подписывайтесь на наш канал). Александр Фридман считает лучшей формой наказания – сессию коротких и точных вопросов руководителя, которые наводят работника на понимание того, как всё в действительности произошло, осознать степень своей ответственности за нарушение или плохой результат. Люди редко хотят принимать на себя ответственность. Работник будет отнекиваться, выкручиваться и сопротивляться. Но в этом суть – чёткие и короткие вопросы начальника должны всё равно привести человека к осознанию. Последовательно, без давления и обвинений. Давайте посмотрим, как человек будет сливаться с ответственности:
- Он будет отвечать не на тот вопрос, который задали, а на какой-то рандомный вопрос, ответ на который выглядит более благовидно. Хороший начальник возвращает сотрудника к исходному вопросу, пресекая лишние ответы.
- Он будет разводить шефа на эмоции и рушить заданный ход беседы – возможно, провоцировать начальника на крик или что-то вроде того. Задача руководителя – держать себя в руках и соблюдать выбранный формат разговора.
- Сотрудник будет оправдываться внешними обстоятельствами.
- Другие варианты – любая ещё большая дичь.
Хороший начальник будет продолжать гнуть свою линию и, как говорит Александр Семёнович, «разворачивать сотрудника лицом к зеркалу» – чтобы рано или поздно тот понял, как всё было на самом деле. Контакт глазами, интонации и паузы – дополнительное оружие опытного начальника. Стив Восс вам в помощь – это такой дядька, прежде бывший самым крутым переговорщиком ФБР, а теперь тренирующий переговорщиков в бизнесе. Голова, техника и элементарная вежливость продолжают оставаться крайне значимыми, незаменимыми ценностями. Они помогают вытаскивать из человека душу и эффективно выводить его на чистую воду. С другой стороны, чтобы наказывать подчинённых эффективно, нужно хорошо понимать их собственный характер и личные ценности. Без этого никуда.
Мы продолжим!
В следующей статье расскажем о том, как вести себя в ситуации, когда сотрудники накосячили, как наказывать морально и так далее. Вообще, будет много интересных и важных тем. Подписывайтесь на наш канал в Яндекс.Дзен!
